業(yè)績案例
Cases
業(yè)績案例
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【單位概況】
該公司于2006年完成改制，設有辦公室、財務部、設計一所、設計二所、總師室、方案所、審圖所、綠化公司等八個部門，擁有各類技術人才80余人。
為了適應市場的需要和充分調動各級職能部門和生產部門的工作積極性，體現多勞多得的原則，該院于2006年制訂和實施了經濟責任制，經濟責任制度初步確立了生產人員參與產值提成，其他職能部門以生產人員產值平均作為基數核定獎金的基本模式。并大力落實質量考核，把質量作為分配獎金的重要依據。
【主要存在問題分析】
（1）改制后新的運作機制成立，但新的權責體系尚未建立
首先，權責體系的梳理需要立足公司治理的角度，完善委托—代理機制，以完善公司治理為契機，強化內部管理與決策體系。理順董事會考核經營班子機制，搭建治理平臺，充分發(fā)揮經營班子整體積極性。
其次，以增強市場經營能力和技術質量能力為目標，完善部門與人員職責。在此過程中，需要以內部流程梳理為視角，不斷提升企業(yè)內部管理，以管理促發(fā)展，完善和推進各級職責落實。在其中，中層 干部職責起著承上啟下的作用，需要重點完善職責體系，并形成配套制度支持。
（2）薪酬考核體系導向“一元化”特色明顯，不利有效激勵
薪酬與考核的核心作用在于通過收入總額、結構調整與考核機制的設置，對員工的工作發(fā)揮引導作用，這種引導作用體現在三方面，一是通過對薪酬計發(fā)依據的設置、崗位職責和考核目標的設定，引導部門和員工明確該做什么，該達到什么標準，達到或未達到對收入的影響等，二是通過薪酬結構與考核指標的重點把握與權重設置，突出部門和員工重點做什么，所負崗位的價值在哪里，三是通過考核等級與薪酬導向的設置與實施，為員工職業(yè)發(fā)展樹立標桿，引導員工的工作進步與成長。
2006年的薪酬調整，調整突出地體現了“產值導向”，這一調整有利于調動生產部門積極性。但是作為一個整體企業(yè)的薪酬與考核體系，必須能夠兼顧到各個層面的積極性發(fā)揮。由于缺乏系統(tǒng)性和全面地梳理，目前存在著薪酬“重點不突出”、“倒三角”等問題：由于各崗位的內在工作重點并不相同，單純的產值導向無法形成對不同崗位的有效激勵，為了彌補激勵性不足的特點，產生“因人定酬”式的薪酬查漏補缺現象也就不足為奇了。同時，在產值的“一元化”導向下，與一線生產較遠距離職位薪酬收入低，產生“倒三角”現象也成為常態(tài)。
薪酬與考核的設計，需要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為出發(fā)點，并結合設計類企業(yè)的“人合”特性，需要兼顧企業(yè)短期效益與長期發(fā)展之間的關系，因此從這些方面來看，企業(yè)的薪酬與考核的導向應當是多元而非一元的。
（3）企業(yè)戰(zhàn)略、績效考核、薪酬體系之間的良性互動機制沒有形成，不利于企業(yè)整體管理體系的提升
考核目標的設置緣自企業(yè)戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標是企業(yè)經營的長期、全面的目標。這種目標的分解需要清晰、全面地進行。既要考慮到財務目標也要考慮到非財務目標，既要考慮經營目標也要考慮內部管理目標，既要考慮企業(yè)短期增長也要考慮長期人員成長目標。這些目標需要在企業(yè)戰(zhàn)略指引下系統(tǒng)設置。
績效考核只有把結果與薪酬、人員評價等方面掛鉤才能更充分地發(fā)揮作用，因此，績效考核需要設置與薪酬、人員提升等方面的接口。一方面，增加考核實效性，而不是使考核流于形式；另一方面，薪酬的導向也通過考核得以明確，長期有利于形成考核與薪酬之間的良性互動機制。
【解決方案】
（1）完善職責體系
a. 分析現有人員職責分工，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，需要進行哪些側重的調整
b. 完善公司治理結構下分工權責體系
c. 妥善處理經營、生產、管理關系。
（2）優(yōu)化薪酬體系
a. 分析現有人員收入水平如何，收入構成如何，受到哪些因素影響；
b. 確定收入水平、構成；
c. 確定薪酬的標準、掛鉤因素
（3）建立績效考核體系
a. 分析目前開展了哪些考核、考核實施的效果如何
b. 設置考核指標
c. 設置考核流程
d. 考核結果的運用
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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