管理之道
管理之道
根據(jù)國務(wù)院發(fā)布的“一帶一路”戰(zhàn)略總體規(guī)劃，發(fā)端于中國，貫通中亞、東南亞、南亞、西亞乃至歐洲部分區(qū)域的“一帶一路”將覆蓋全球63%約44億人口、29%經(jīng)濟總量約21萬億美元?！耙粠б宦贰毖鼐€國家大多是新興經(jīng)濟體和發(fā)展中國家，普遍處于經(jīng)濟高增長時期，基建需求龐大，開展互利合作的前景廣闊，基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通是優(yōu)先建設(shè)領(lǐng)域。“一帶一路”將拉動沿線國家區(qū)域整體開發(fā)建設(shè)，也給中國階段性、結(jié)構(gòu)性供大于求的基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)能，包括交通、鋼鐵、水泥等行業(yè)提供了發(fā)展出路，必將超越中國工程公司在海外修路架橋的傳統(tǒng)單一模式，為中國企業(yè)“走出去”提供了廣闊的發(fā)展空間?？辈煸O(shè)計企業(yè)如何依托“一帶一路”推動自身轉(zhuǎn)型發(fā)展呢？
培育國際市場經(jīng)營能力
長期以來，中國勘察設(shè)計企業(yè)在國際業(yè)務(wù)拓展方面更多是“借船出海”為主，依靠自身實力獨立承攬海外總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗較少，尚處于摸索和積累階段。面對“一帶一路”建設(shè)，中國勘察設(shè)計企業(yè)必須不斷培育和提高國際市場經(jīng)營能力，向獨立承攬基礎(chǔ)設(shè)施項目規(guī)劃設(shè)計或EPC等類型項目過渡。
“一帶一路”沿線國家基建市場容量較大，競爭也會更加激烈，相對于國際上集設(shè)計、采購、施工于一體的大型工程公司，中國勘察設(shè)計企業(yè)在資本運作、技術(shù)能力、資源整合、項目管理、品牌等各方面都沒有明顯的優(yōu)勢，這就需要中國勘察設(shè)計企業(yè)對“一帶一路”沿線國家進行深入研究，甄選國別或區(qū)域，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)建立信譽，“以點帶面”逐步開拓。
同時，在國際市場經(jīng)營中也應(yīng)強化“競爭合作”的經(jīng)營理念，亦即“組船出?！保ㄟ^各種渠道和方式加強協(xié)同，加強資源整合力度，利用各自的長板，提高市場經(jīng)營效率。
不斷提高和加強項目投標(biāo)環(huán)節(jié)履約意識
勘察設(shè)計企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的源頭，對項目的成敗起著難以替代的重要作用，投標(biāo)質(zhì)量控制是否到位對后期履約起著關(guān)鍵作用，應(yīng)該嚴(yán)格從源頭上進行質(zhì)量控制。目前，勘察設(shè)計企業(yè)的投標(biāo)技術(shù)工作多為臨時性派單任務(wù)，時間短、任務(wù)重，項目來源國家不同，短時間內(nèi)對項目了解與認識不足，參與人員水平參差不齊，做不到深入策劃，加之人力資源緊張，對標(biāo)的商務(wù)條款和技術(shù)條款的把握難免出現(xiàn)疏漏，而且設(shè)計院對投標(biāo)的商務(wù)條款和技術(shù)條款是兩套人馬各司其職，設(shè)計和商務(wù)人員的知識盲區(qū)對其交集地帶的認識和把握容易出現(xiàn)漏洞。在現(xiàn)實中，對于交集地帶主管采取“默認”處理，這顯然不妥，容易在一開始便埋下隱患——這種投標(biāo)方法既缺乏系統(tǒng)策劃，又使投標(biāo)風(fēng)險加劇。因此，必須加強源頭管理，培養(yǎng)技術(shù)型商務(wù)人員對投標(biāo)項目進行認真評估，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，在經(jīng)濟技術(shù)合理的情況下，指導(dǎo)投標(biāo)項目參與者制定出合理的、滿足合同及現(xiàn)場實際的投標(biāo)方案。
嚴(yán)控履約過程風(fēng)險
“一帶一路”沿線國家大部分為發(fā)展程度極低的國家，而涉及到勘察設(shè)計行業(yè)的基建項目工期一般都較長，少則十幾個月，多則幾年。在這樣較長的一段時間里，不確定因素發(fā)生、變化的概率大大增加。比如，各種自然災(zāi)害發(fā)生的概率、所在國政治經(jīng)濟環(huán)境不穩(wěn)定導(dǎo)致的原材料、勞動力和匯率變動等影響價格變動的各種不確定性因素發(fā)生變化帶來的各種風(fēng)險，增加企業(yè)履約障礙?？辈煸O(shè)計單位在“一帶一路”項目的履約過程中需要做好風(fēng)險識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控的過程，與項目執(zhí)行、項目其他管理領(lǐng)域交互作用，并且在項目生命周期不斷地重復(fù)。
在履約過程中，對于已經(jīng)識別的風(fēng)險要有防控和應(yīng)急準(zhǔn)備機制，在堅持不冒不能承受之風(fēng)險和最大期望值（最小后悔值）兩條原則下，對消極風(fēng)險要消除或者減輕，對于積極風(fēng)險要采用良好的措施應(yīng)對。比如，要了解項目資金來源，對工程所在國的經(jīng)濟形勢、貨幣政策進行風(fēng)險評估，決定是否實行貨幣和兌換限制等，對于業(yè)主支付延遲要考慮融資計劃（提前考慮融資戰(zhàn)略合作伙伴，以防不時之需），對于因業(yè)主經(jīng)濟原因無法支付的，要考慮項目合同模式變更；對材料價格上漲、運輸、匯率、供貨商、分包商等方面存在的風(fēng)險要緊扣合同，予以風(fēng)險規(guī)避；對于工程自然條件變化產(chǎn)生的重大設(shè)計變更風(fēng)險，要提前開展資金和工期索賠準(zhǔn)備等等。
加強國際人才培養(yǎng)
勘察設(shè)計企業(yè)能否在“一帶一路”沿線國家成功開展國際業(yè)務(wù)的核心是團隊，有團隊就有業(yè)務(wù)，沒有國際化團隊就不會有持續(xù)的國際化業(yè)務(wù)。工程勘察設(shè)計行業(yè)作為技術(shù)密集型、智力密集型的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，企業(yè)最核心的財富就是人才，人才的培養(yǎng)關(guān)系到企業(yè)未來的生存與發(fā)展。而影響當(dāng)前中國企業(yè)“走出去”最要緊的四個課題是跨國經(jīng)營與資源整合、改進政府管束與政策支持、國際化經(jīng)營與風(fēng)險監(jiān)控、“走出去”戰(zhàn)略國際化人才支持，其中，國際化人才也處于核心位置。在筆者與多家“走出去”企業(yè)的高層溝通的過程中，他們普遍認為“缺乏熟悉跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的人才”是經(jīng)營的最大困難和障礙?？鐕镜膶嵺`也表明，跨國公司的成功經(jīng)營，10%靠資金，30%靠技術(shù)，60%靠管理，管理的核心便是人才。因此，人才培養(yǎng)是勘察設(shè)計企業(yè)國際化的核心工作，要花大力氣以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進為輔構(gòu)建自身的國際化業(yè)務(wù)團隊，給人才創(chuàng)造鍛煉平臺，加速其成長，建立“海外專家培訓(xùn)制度”，采取選拔鍛煉的方式進行優(yōu)質(zhì)人才培養(yǎng)。
以國際型工程公司為藍本推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級
轉(zhuǎn)型升級要注意從國內(nèi)市場向國際市場的定位轉(zhuǎn)變，和從設(shè)計單一核心業(yè)務(wù)向全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的模式轉(zhuǎn)變。結(jié)合“一帶一路”戰(zhàn)略的特點，在國際市場定位上要以重點領(lǐng)域關(guān)鍵節(jié)點項目為抓手，優(yōu)先選擇符合六大國際經(jīng)濟走廊、六大路網(wǎng)建設(shè)方向，有利于促進互聯(lián)互通、區(qū)域經(jīng)濟融合，輻射效應(yīng)大、帶動作用強的項目?；óa(chǎn)業(yè)鏈升級延伸上，要向“一帶一路”互聯(lián)互通建設(shè)的重點區(qū)域延伸，如“鐵公機”、港航、通信和油氣管道等業(yè)基建項目。借助“一帶一路”戰(zhàn)略所提供的強大項目儲備和充足發(fā)展時限，以國際型工程公司為藍本，盡早實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
勘察設(shè)計企業(yè)要根據(jù)自身實際發(fā)展情況參與到“一帶一路”建設(shè)中去，根據(jù)轉(zhuǎn)型實際或“借船出?！薄⒒颉霸齑龊！保龊Ｒ呀?jīng)成為必然。國內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)已經(jīng)在多次經(jīng)濟刺激下歷經(jīng)高速發(fā)展，雖仍有較大市場潛力，但市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)變化，順應(yīng)形勢，將未來工作重點放到“一帶一路”中已經(jīng)成為勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重中之重。（西北勘測設(shè)計研究院有限公司副總經(jīng)理 李蒲?。?/p>
微信咨詢
微信便捷交流
